Strategisch Management

Strategisch Managment en duurzaamheid

Hoe wordt de beroepspraktijk uitgedaagd door duurzaamheid?

Duurzaamheid stelt het vakgebied voor fundamentele uitdagingen. Organisaties moeten hun strategieën vanuit een bredere uitgangspunten aanvliegen, de wereld staat voor nieuwe uitdagingen die eisen dat bedrijven afstappen van een korte termijn financiële focus naar een focus waarin maatschappelijke en ecologische waarde centraal of centraler staan (People, Planet, Profit). Dit betekent dat strategische keuzes steeds vaker moeten worden getoetst aan de planetaire grenzen en sociale ondergrenzen, met andere woorden wat is de positieve impact of negatieve impact die de organisatie maakt en hoe houdbaar is dat binnen het gegeven dat de organisatie voort wil blijven bestaan (financiële gezondheid). Bedrijven worden uitgedaagd om hun businessmodellen aan te passen, transparant te zijn over hun impact en te investeren in innovatie die bijdraagt aan een duurzame toekomst. Dit vraagt om een integrale benadering waarbij duurzaamheid wordt verankerd in de kern van de strategie en niet als losstaand project wordt gezien. Nieuwe uitgangspunten en perspectieven moeten worden gevonden.

Toekomstvisies

Wat zijn de (verschillende) visies op/ideeën over de toekomst van deze functie/het vakgebied? En wat vraagt dit van het onderwijs?

De in de jaren tachtig ontwikkelde stakeholdertheorie van Freeman (1984) zou de dominantere theorie moeten worden binnen strategisch management. Deze theorie stelt dat organisaties niet alleen rekening moeten houden met aandeelhouders, maar met alle belanghebbenden die door het handelen van de organisatie worden beïnvloed, zoals medewerkers, leveranciers, klanten, gemeenschappen en overheden. Stakeholdertheorie benadrukt het belang van het opbouwen van eerlijke, duurzame en waardevolle relaties met deze groepen, en integreert daarmee economische, sociale en morele dimensies in strategische besluitvorming. Ecologie was oorspronkelijk geen onderdeel van de stakeholder theorie maar is inmiddels een kernuitgangspunt in het stakeholderdenken.

De toekomst van strategisch management ligt in het verbreden van het perspectief naar ook een systemisch perspectief, de verbondenheid van grondstoffen, klimaatverandering, sociale ongelijkheid in de keten, migratie, politieke spanningen hebben allemaal te maken de toekomstbestendiger maken van de strategie van een organisatie. Het vergroten van korte termijn wendbaarheid door lange termijn systemische inzichten (ambidexteriteit), het centraal stellen van duurzaamheid en het  interdisciplinair samenwerken worden essentieel Hieronder staan verschillende visies op de ontwikkeling van het vakgebied; deze sluiten elkaar niet per se uit en kunnen in sommige gevallen juist complementair worden toegepast (Alkhodary, 2023 & EBSCO, 2025).

• Integrale duurzaamheid als strategische kern
  Steeds meer organisaties verschuiven van duurzaamheid als ‘bijzaak’ naar duurzaamheid als integraal onderdeel van hun strategie. Dit betekent dat ESG-criteria (Environmental, Social, Governance) niet langer optioneel zijn, maar leidend worden in besluitvorming en waardecreatie. Bedrijven die duurzaamheid structureel integreren, zijn beter in staat risico’s te beheersen, innovatie te stimuleren en hun reputatie te versterken, wat leidt tot langetermijnsucces.
• Circulaire economie en closed-loop businessmodellen
  Een groeiend aantal bedrijven kiest voor circulaire strategieën, waarbij producten en processen worden ontworpen om afval te minimaliseren en grondstoffen maximaal te hergebruiken. Dit vraagt om nieuwe vormen van samenwerking in de keten en een herdefinitie van waardecreatie, waarbij economische groei wordt losgekoppeld van grondstoffengebruik.
• Digitale transformatie als versneller van duurzaamheid
  Technologieën zoals artificial intelligence, Internet of Things (IoT) en blockchain worden ingezet om duurzaamheid te monitoren, transparantie in de keten te vergroten en processen te optimaliseren. Digitalisering maakt het mogelijk om duurzaamheidsprestaties nauwkeuriger te meten en te rapporteren, en versnelt daarmee de transitie naar duurzame bedrijfsvoering.
• Stakeholdergericht en systeemdenken
  De traditionele focus op aandeelhouderswaarde verschuift naar een bredere stakeholderbenadering, waarbij het belang van werknemers, klanten, leveranciers, gemeenschappen en het milieu wordt meegenomen in strategische keuzes. Systeemdenken wordt essentieel: organisaties worden gezien als onderdeel van bredere sociale en ecologische systemen, en hun succes hangt af van de gezondheid van deze systemen.
• Regulerende druk en maatschappelijke verwachtingen
  Wet- en regelgeving, zoals de Europese Green Deal en strengere rapportageverplichtingen (CSRD, SFDR), dwingen bedrijven om duurzaamheid te integreren in hun strategie. Niet voldoen aan deze eisen kan leiden tot boetes, reputatieschade en verlies van markten. Tegelijkertijd zijn bedrijven die proactief inspelen op deze ontwikkelingen beter gepositioneerd voor toekomstbestendiger.

Wat vraagt dit van het onderwijs?
Het hbo-onderwijs moet studenten voorbereiden op de nieuwe realiteit door meer aandacht te besteden aan systeemdenken, ethiek en stakeholdermanagement. Studenten ontwikkelen vaardigheden voor het meten, rapporteren en sturen op meervoudige waarde, leren werken met digitale tools voor duurzaamheid en samenwerken in multidisciplinaire teams. Door casuïstiek en projecten te bieden die aansluiten bij actuele duurzaamheidsuitdagingen en internationale regelgeving, leren studenten omgaan met complexiteit en ethische dilemma’s, en worden ze voorbereid op het effectief functioneren binnen de dynamische praktijk van morgen.

Concretisering

Voor Strategisch Management in de praktijk betekent het ontwikkelen van. bijdragen aan de SDG’s, het werken met modellen als de Balanced Scorecard en het Triple Model Canvas, en het structureel verankeren van duurzaamheid in de organisatie. Studenten leren strategieën te ontwikkelen die niet gericht zijn op korte termijn winstmaximalisatie, maar ook op maatschappelijke relevantie en lange termijn waardecreatie. Met andere woorden strategieën die meervoudige waarde creatie centraal of centraler gaan stellen.

Deze afbeelding laat zien hoe organisaties zich kunnen ontwikkelen van conventionele strategieën, via verduurzaming, naar een herstellende en uiteindelijk regeneratieve aanpak. In de conventionele fase veroorzaken bedrijven vooral negatieve sociale en milieueffecten; denk aan klassieke olie- en gasbedrijven als ExxonMobil, die lange tijd weinig aandacht besteedden aan duurzaamheid. In de “green” fase proberen bedrijven hun schade te beperken, bijvoorbeeld door energiezuinige processen of afvalreductie—zoals Unilever, dat inzet op het verminderen van plastic en het verduurzamen van de keten, maar nog steeds een negatieve impact heeft door wereldwijde productie en distributie.

Wanneer bedrijven de stap maken naar “sustainable”, streven ze naar een neutrale impact. Een voorbeeld hiervan is Interface, een tapijttegelfabrikant die zijn productieprocessen zo heeft ingericht dat ze klimaatneutraal zijn en geen extra schade aan mens en milieu veroorzaken. In de “restorative” fase gaan bedrijven verder: ze herstellen actief schade, bijvoorbeeld door het aanleggen van natuurgebieden of het schoonmaken van oceanen. The Ocean Cleanup is hiervan een goed voorbeeld; deze organisatie verwijdert plastic uit rivieren en zeeën en draagt zo bij aan het herstel van ecosystemen.

De laatste fase, “regenerative”, wordt gekenmerkt door bedrijven die een netto positieve impact creëren. Een voorbeeld is Triodos Bank, die uitsluitend investeert in projecten die bijdragen aan sociale en ecologische vooruitgang, en zo actief bijdraagt aan het versterken van gemeenschappen en natuur. Ook landbouwbedrijven die werken met regeneratieve landbouwmethoden, zoals het Nederlandse Bodemzicht, laten zien dat bedrijfsvoering niet alleen schade kan beperken, maar ook het milieu en de samenleving kan verrijken (Alkhodary, 2023 & EBSCO, 2025).

Een ander model met hetzelfde doel geleend uit het Finance vakgebied geeft op een iets andere manier handen en voeten heeft aan brede waarde. Wanneer een organisatie zowel negatieve financiële als ecologische-sociale waarde creëert, is dat onhoudbaar. Organisaties die alleen positieve ecologische-sociale waarde leveren, zoals NGO’s en stichtingen, opereren vaak zonder financieel rendement. De meeste bedrijven creëren financiële waarde ten koste van ecologische en sociale waarden; dit wordt roofbouw genoemd. Idealiter streven organisaties naar een win-win, waarbij zowel financiële als ecologische-sociale waarde wordt gecreëerd. Dit vraagt om een zorgvuldige balans, waarbij bedrijven hun bestaansrecht én bestaanszekerheid waarborgen. Hoewel het niet altijd haalbaar is, zouden bedrijven moeten streven naar positieve financiële waarde, het minimaliseren van negatieve ecologische-sociale impact en het compenseren van resterende schade. (Scharamade, 2022).

De praktijk in theorieën en modellen:

Hieronder een opsomming van een aantal nieuwe modellen en theorieën die niet een het shareholder denken als uitgangspunt hebben. Maar naast nieuwe theorieën en modellen kunnen sommige dominante tools en theorieën binnen strategisch management relatief makkelijk worden uitgebreid om inclusiever te zijn als het gaat om duurzaamheid. Dit kan bijvoorbeeld door dubbele materialiteit als uitgangspunt toe te voegen. Dubbele materialiteit houdt in dat organisaties niet alleen kijken naar de financiële impact van duurzaamheidskwesties op hun eigen bedrijfsvoering (financiële materialiteit), maar ook naar de impact die hun activiteiten hebben op mens en milieu (impactmaterialiteit). Dit betekent dat bedrijven zowel hun eigen risico’s en kansen in kaart brengen als de bredere effecten van hun handelen op de samenleving en de planeet. Door deze dubbele benadering ontstaat een vollediger beeld van wat echt belangrijk is voor de organisatie én haar omgeving, en kunnen bedrijven gerichter sturen op een strategie van meervoudige waarde creatie. Een andere methode om huidige theorieën uit te breiden is door het een grotere afstand naar de organisatie te kijken zodat systeemuitdagingen uitdagingen zichtbaar worden. Een aantal grote overkoepelende systeemuitdagingen liggen hebben een ecologisch of sociaal karakter.

• SWOT-analyse
  De SWOT-analyse is een krachtig hulpmiddel waarmee studenten leren om de interne sterktes en zwaktes van een organisatie in kaart te brengen, evenals de externe kansen en bedreigingen. Door deze vier elementen systematisch te analyseren, ontstaat er een beeld van de strategische positie van een organisatie. Door naast met een puur financieel perspectief te kijken naar de SWOT zou men de studenten kunnen aanmoedigen om ook met een sociaal en ecologische bril te kijken naar de SWOT.
• DESTEP/PESTEL-analyse
  Met de DESTEP-analyse onderzoeken studenten de externe omgeving van een organisatie aan de hand van zes factoren: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek-juridisch. Deze analyse helpt om trends en ontwikkelingen te signaleren die van invloed zijn op de organisatie. Door inzicht in deze factoren kunnen bedrijven beter inspelen op kansen en bedreigingen vanuit hun omgeving. Bij dit model kan met de extra nadruk leggen op ecologische en sociaal-culturele factoren die invloed hebben op de organisatie maar ook het model andersom gebruiken; wat is de impact van de organisatie op de DESTEP factoren?
• Circulaire economie
  In een circulaire economie staat het behoud van grondstoffen centraal door de waarde van producten, onderdelen en materialen zo lang mogelijk te behouden. Dit gebeurt bijvoorbeeld door hergebruik, reparatie en recycling, maar ook door het heroverwegen of zelfs afzien van productie en consumptie, wat volgens de R-ladder de meest effectieve strategie is. Organisaties kunnen actief bijdragen aan de circulaire economie door hun eigen afvalstromen te minimaliseren en samen te werken met andere bedrijven, zodat reststromen als grondstof dienen voor nieuwe producten. Zo wordt verspilling tegengegaan en ontstaat er een gesloten kringloop die zowel ecologische als economische voordelen biedt
• Triple Model Canvas
  Het Triple Layered Business Model Canvas stimuleert studenten om in meervoudige waardecreatie te denken. Naast de economische laag voegt dit model sociale en ecologische dimensies toe, waardoor studenten leren hoe een organisatie tegelijkertijd financieel succes kan behalen, maatschappelijke impact kan maken en ecologische waarde kan toevoegen. Bij Holistische Organisatie staat meer over de Tripple Layered Business Model Canvas.
• Six capital model
  Het Six Capitals Model helpt studenten na te denken over de bredere impact van zakelijke beslissingen door waarde te bekijken langs zes vormen van kapitaal: financieel, geproduceerd, intellectueel, menselijk, sociaal en natuurlijk. Dit model laat ook zien dat de deep design van een bedrijf verregaande consequenties heeft voor je ruimte om te bewegen als bedrijf. Bij Holistische Organisatie komt dit model uitgebreid aan bod.
• Donought tool for business
  De Doughnut for Business Tool, geïnspireerd door het Doughnut Economics-model van Kate Raworth, helpt studenten begrijpen hoe bedrijven kunnen opereren binnen sociale en planetaire grenzen. Het model visualiseert een duurzame balans tussen ecologische limieten en sociale fundamenten, waarbij economische activiteiten worden ingebed in bredere maatschappelijke en milieudoelstellingen. In Finance gaan we dieper in op deze tool.
• Systeemdenken
  Systems thinking bevordert het begrip van macro-, meso- en microontwikkelingen en hoe deze relateren en interacteren met elkaar. Studenten leren organisaties en hun activiteiten te zien als onderdeel van een groter ecosysteem, waaronder maatschappij (macro), sector of supply chain (meso), en interne bedrijfsprocessen (micro). Dit perspectief maakt het eenvoudiger om de bredere impact van beslissingen te evalueren. In Systeemdenken staan voorbeelden van cases voor in het onderwijs.
• Transitiedenken
  Transitiedenken laat zien dat individuen en organisaties daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op transformaties van organisaties of hele sectoren. Bij een transformatie wordt bewust afgeweken van de gangbare manieren van denken, werken en organiseren. Wanneer zulke vernieuwende veranderingen op project- of organisatieniveau samenkomen, kunnen ze leiden tot een bredere verandering van het gehele systeem: een transitie. Hulpmiddelen zoals het Three Horizons Framework en het Multi-Level Perspectief bieden inzicht in hoe transities verlopen. Door actief met transitiedenken aan de slag te gaan, kunnen bedrijven bijdragen aan een betere samenleving én hun eigen toekomst vormgeven.