Holistische blik op organisaties
“This world is changing enormously. In any position in a company you need to work very hard on learning new skills every day, but you also need to unlearn some of the old skills from the past.” – Paul Polman
Dit hoofdstuk in het kort
Holistische blik op organisaties
De wereld verandert razendsnel, en organisaties staan voor complexe uitdagingen op het gebied van duurzaamheid. Om effectief te opereren, moeten bedrijven niet alleen specialistisch, maar ook holistisch worden begrepen. Organisaties zijn geen losse onderdelen, maar dynamische systemen die beïnvloed worden door interne en externe factoren. Voor toekomstige professionals is het essentieel om te kunnen inzoomen (specialistisch) en uitzoomen (holistisch) om deze systemen als geheel te doorzien, zeker als het gaat om het kunnen functioneren in duurzame transities.
Dit hoofdstuk introduceert lenzen en tools die een holistische kijk op organisaties bevorderen, met een nadruk op duurzaamheid en verandervermogen. Het bespreekt hoe bedrijven reageren op duurzaamheid, welke structuren en culturen hierbij bepalend zijn, en biedt modellen en frameworks die inzicht geven in de mogelijkheden en beperkingen van organisaties. Het uiteindelijke doel is om organisaties effectiever te laten bijdragen aan een duurzamere samenleving.
Bedrijven reageren verschillend op duurzaamheid, van inactieve tot proactieve benaderingen. Tools zoals het maturiteitsmodel van Van Tulder en de business modellen typeringen van Karen Maas helpen om de posities van bedrijven ten opzichte van duurzaamheid te analyseren.
Om dieper inzicht te krijgen in organisaties is het belangrijk om ‘onder de motorkap’ te kijken. Modellen zoals de Doughnut for Business Tool en het Six Capital Model bieden hiervoor een waardevolle basis, omdat ze de fundamentele structuren van organisaties analyseren. Deze structuren, zoals eigenaarschap en financiering, kunnen zowel de duurzaamheid van een organisatie stimuleren als belemmeren.
Daarnaast bieden concrete frameworks zoals het Triple Layered Business Model Canvas en het transformative business model framework handvatten voor het herontwerpen van bedrijven. Deze tools helpen studenten en professionals om organisaties zo te vormen dat ze maximale impact kunnen hebben op het gebied van duurzaamheid.
Wat
Dit hoofdstuk bespreekt een aantal lenzen en tools die helpen om holistisch naar organisaties te kijken. Daarbij heeft het een focus op het verandervermogen van organisaties op het vlak van duurzaamheid. Allereerst worden de verschillende manieren waarop organisaties reageren op duurzaamheid besproken. Hierbij wordt zowel naar de theorie als naar de praktijk gekeken. Vervolgens wordt gekeken naar mogelijke verklaringen voor deze verschillen. Hierbij worden verschillende modellen besproken. Tot slot worden concrete voorstellen gedaan voor integratie van dit onderwerp in het hbo economieonderwijs.
Waarom
Organisaties zijn ingebed in grotere complexe systemen maar zijn tegelijkertijd zelf ook complexe systemen. Dat betekent dat organisaties meer zijn dan hun individuele onderdelen, zoals de verschillende afdelingen of bedrijfsfuncties die een organisatie kent. Om het functioneren van organisaties op het vlak van duurzaamheid goed te kunnen begrijpen helpt het om niet alleen specialistisch maar ook holistisch naar organisaties te kijken. Dat geldt zeker als het om het veranderen van organisaties gaat. Complexe systemen reageren namelijk nooit hetzelfde. Wel zijn er lenzen en tools die kunnen helpen om vanuit organisaties effectiever te veranderen op het vlak van duurzaamheid.
Inleiding
Om als medewerker van een organisatie goed je rol te kunnen vervullen is het cruciaal om organisaties als complexe adaptieve systemen (dynamisch netwerk van vele actoren die voortdurend handelen en op elkaar reageren Meer informatie over bedrijven als complexe systemen vind je in dit filmpje en in dit artikel) te begrijpen. Het is niet voldoende om alleen naar de visie van de organisatie of individuele bedrijfsfuncties te kijken. Organisaties zijn meer dan de som van hun delen; ze worden beïnvloed door zowel interne als externe factoren. Als een organisatie een serieuze verandering wil doorvoeren, zowel reactief of proactief, vraagt dit om de juiste kennis en vaardigheden. Als het gaat om een bijdrage aan een (sectorbrede) transitie is het duidelijk dat alleen kan door holistisch naar organisaties te kijken, omdat dit afdelingen of bedrijfsfuncties overstijgt.
Hoe kunnen bedrijven, en het onderwijs voor toekomstige werknemers en ondernemers, bijdragen aan een duurzamere economie en samenleving? Dat begint dus met een bredere blik. Wanneer we spreken over duurzaamheid binnen organisaties, zien we een grote diversiteit aan benaderingen. Sommige bedrijven zien duurzaamheid als een manier om financiële risico’s te beheersen, terwijl andere bedrijven het als hun hoogste doel stellen om positieve impact te maken op de wereld. Deze verschillende perspectieven worden mede gevormd door de complexe systemen waarbinnen organisaties opereren.
Het huidige hbo economieonderwijs richt zich vaak op specifieke vakgebieden zoals marketing, finance en operations. Hoewel deze vakgebieden essentieel zijn, bieden ze niet een volledig beeld van de organisatie als geheel. Een holistische benadering kan in alle vakgebieden worden geïntegreerd.
In dit hoofdstuk zullen we dieper ingaan op de verschillende manieren waarop organisaties met duurzaamheid omgaan. We zullen twee frameworks introduceren die je kunnen helpen om bedrijven in te delen op basis van hun duurzaamheidsambities. Daarnaast zullen we onderzoeken waarom sommige organisaties meer ruimte hebben voor duurzaamheidsinitiatieven dan andere. Het verhaal van Paul Polman bij Unilever laat zien dat de cultuur en de diepere structuur van een organisatie een grote invloed hebben op de mogelijkheden van medewerkers of bestuurders.
Door te begrijpen hoe organisaties functioneren als complexe systemen en door verschillende perspectieven op duurzaamheid te verkennen, kunnen we beter begrijpen hoe we als individuen en organisaties kunnen bijdragen aan de duurzaamheid transities.
Hieronder zoomen we eerst uit door te kijken wat organisaties doen op het vlak van duurzaamheid. We bespreken de huidige status en de huidige motivaties om te doen wat ze doen. Als laatste bespreken we mogelijke benaderingen en houdingen in deze transitie.
Wat doen organisaties met het duurzaamheidsvraagstuk?
Papier & praktijk
Duurzaamheid als thema is niet langer uitzonderlijk, maar is gemeengoed geworden in de bedrijfswereld. Bijna elk bedrijf, groot of klein, claimt in zijn missie of visie een bijdrage te willen leveren aan een duurzamere toekomst. Op basis van deze mission statements is het haast onmogelijk om nog te onderscheiden of het om een commerciële onderneming of een publieke organisatie gaat (Maas, 2019). Op papier lijkt iedereen dus al aan boord.
Toch blijkt in de praktijk dat bedrijven zeer verschillend omgaan met duurzaamheid. Er bestaat vaak een kloof tussen wat bedrijven zeggen te doen en wat ze daadwerkelijk realiseren. Het is dan ook cruciaal dat studenten kritisch leren kijken naar de duurzaamheidsclaims van bedrijven.
Rob van Tulder (Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam) heeft een maturiteitsmodel ontwikkeld dat de verschillende strategieën van bedrijven op het gebied van duurzaamheid in kaart brengt (Figuur 1). Dit model onderscheidt vier categorieën: inactief, reactief, actief en proactief. Deze categorieën kunnen worden gezien als fases waar een bedrijf in zit of doorheen kan gaan. Volgens Van Tulder worden deze verschillende fases beïnvloed door factoren als de positie van het bedrijf in de supply chain, de houding van medewerkers en eigenaren ten opzichte van duurzaamheid en de mate waarin het bedrijf onder druk wordt gezet door bijvoorbeeld klanten of maatschappelijke ontwikkelingen (van Tulder, 2020).
Het framework van Van Tulder laat zien dat bedrijven op verschillende manieren en in verschillende tempo’s reageren op duurzaamheidsuitdagingen. Dit overzicht kan goed worden aangevuld met het model van Karen Maas (Impact Centre Erasmus, Open Universiteit), dat de verschillende bedrijfsmodellen in relatie tot duurzaamheid en maatschappelijke impact in kaart brengt (Figuur 2). Maas heeft gekeken naar wat bedrijven in de praktijk daadwerkelijk doen en onderscheidt vijf typen businessmodellen, variërend van puur winstgericht tot volledig impactgericht.
Rob van Tulder (Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam) heeft een maturiteitsmodel ontwikkeld dat de verschillende strategieën van bedrijven op het gebied van duurzaamheid in kaart brengt (Figuur 1).
Dit model onderscheidt vier categorieën: inactief, reactief, actief en proactief. Deze categorieën kunnen worden gezien als fases waar een bedrijf in zit of doorheen kan gaan.
Volgens Van Tulder worden deze verschillende fases beïnvloed door factoren als de positie van het bedrijf in de supply chain, de houding van medewerkers en eigenaren ten opzichte van duurzaamheid en de mate waarin het bedrijf onder druk wordt gezet door bijvoorbeeld klanten of maatschappelijke ontwikkelingen (van Tulder, 2020).
Het framework van Van Tulder laat zien dat bedrijven op verschillende manieren en in verschillende tempo’s reageren op duurzaamheidsuitdagingen. Dit overzicht kan goed worden aangevuld met het model van Karen Maas (Impact Centre Erasmus, Open Universiteit), dat de verschillende bedrijfsmodellen in relatie tot duurzaamheid en maatschappelijke impact in kaart brengt (Figuur 2). Maas heeft gekeken naar wat bedrijven in de praktijk daadwerkelijk doen en onderscheidt vijf typen businessmodellen, variërend van puur winstgericht tot volledig impactgericht.
In figuur 2 worden de vijf verschillende businessmodellen weergegeven (vlnr), die variëren van puur financieel gericht tot volledig impactgericht. Het eerste model is puur financieel gericht. Dit model richt zich uitsluitend op winstmaximalisatie, waarbij vrijwel alle activiteiten worden gedreven door financiële doelen en alleen activiteiten die wettelijk niet toegestaan zijn, worden uitgesloten. Hier vallen de meeste bedrijven onder.
In het tweede model, dat nog steeds financieel gedreven is maar met enige maatschappelijke overwegingen, houdt de organisatie rekening met ESG-criteria (Environmental, Social, Governance). Hier worden activiteiten uitgesloten die bijvoorbeeld te veel vervuiling veroorzaken of sociaal onethisch zijn. Het bedrijf heeft een beleid van ‘do no harm’—dus het vermijden van negatieve impact—maar blijft in essentie financieel georiënteerd.
Het derde model gaat een stap verder en combineert financiële en maatschappelijke doelen. Organisaties die dit model hanteren, zoeken actief naar activiteiten die zowel financieel winstgevend zijn als een positieve impact hebben op de maatschappij. Dit leidt echter vaak tot afwegingen tussen financiële en maatschappelijke resultaten, waarbij de uitdaging ligt in het balanceren van beide.
In het vierde model verschuift de focus voornamelijk naar maatschappelijke impact, met financiële prestaties als randvoorwaarde. Hier is het leveren van een positieve maatschappelijke bijdrage het hoofddoel geworden. Financiële winst is nog steeds belangrijk, maar dient alleen om de organisatie duurzaam te laten opereren. De Triodos Bank is hier een mooi voorbeeld van.
Tot slot, het vijfde model is volledig impactgericht. Dit model richt zich uitsluitend op het leveren van maatschappelijke impact en is vaak te vinden bij filantropische organisaties. Financiële overwegingen zijn in dit model secundair; activiteiten worden ondernomen zolang er middelen beschikbaar zijn om impact te genereren. Deze vijf modellen illustreren de overgang van puur financieel naar meer impactgericht denken in organisaties, als reactie op de groeiende nadruk op maatschappelijke verantwoordelijkheid (inaugurele rede: Accounting & Sustainability van control en compliance, naar vertrouwen en impact, Karen Maas, 2019).
Zoals we al aangegeven hebben de beide frameworks overlap en kunnen ze elkaar goed aanvullen. Als een bedrijf bijvoorbeeld alleen wettelijke beperkingen of enkele ESG-categorieën uitsluit, bevindt het zich in respectievelijk bol 1 of 2 van het model van Maas en behoort het tot de reactieve categorie in het framework van van Tulder.
In het eerste deel van dit hoofdstuk verkenden we op welke verschillende manieren bedrijven in de praktijk invulling geven aan duurzaamheid in hun bedrijfsmodel. Allereerst zit er vaak licht tussen wat bedrijven zeggen dat ze doen en wat ze daadwerkelijk doen. Het is voor change agents in de dop goed om hier bewust van te zijn en kritisch naar te kunnen kijken. Daarnaast helpt het om te zien in welke fase of categorie een bedrijf zich bevindt op het pad naar duurzaamheid. Dit is de basis van waaruit goede vervolgstappen geïdentificeerd en genomen kunnen worden.
Bovenstaande modellen helpen dus om “hoog over” verschillende bedrijven te onderscheiden als het gaat om hun inzet op duurzaamheid. Als je wil weten waarom het ene bedrijf wel lukt om écht duurzaam te worden en het andere bedrijf niet, moet je echter dieper ‘onder de motorkap’ kijken. We gaan hieronder in op modellen en visies die hier bij helpen.
Waarom doen organisaties wat ze doen op het vlak van duurzaamheid?
Onder de motorkap kijken
Eén model dat kan helpen om ‘onder de motorkap te kijken’ is de Doughnut for Business Tool. De kern van de tool komt tot uitdrukking in onderstaand figuur.
De Doughnut for Business Tool biedt een kader om te analyseren waar het (gebrek aan) succes op het vlak van verduurzaming door verklaard kan worden. Het model is gebaseerd op het wetenschappelijke onderzoek van Marjorie Kelly en is mede ontwikkeld in samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam.
Het model heeft hierbij een focus op de structuur van een organisatie. Worden bedrijven bijvoorbeeld tegengehouden door (het gebrek aan) netwerken waar zij in opereren? Is de eigenaarsstructuur beperkend voor bijvoorbeeld breder stakeholdermanagement? Of duwt de financieringsstructuur een sterke stempel op de uiteindelijke resultaten van de organisatie op het vlak van duurzaamheid?
Daarbij zijn de pijltjes van de figuur met wat fantasie als (de takken van) een boom. De financiering vormt de wortels waar vanuit de stam kan groeien. De stam is het eigenaarschapsmodel. Hieruit komen een aantal hoofdtakken voort (de besturingsposities) die elkaar al dan niet raken en waar vanuit nieuwe takken ontspruiten (netwerken). De bladeren en bloemen vormen de purpose.
Veel bedrijven focussen nu op de purpose. Deze kan je, althans op papier, relatief gemakkelijk aanpassen. Of deze purpose daadwerkelijk tot bloei kan komen, ligt echter aan de basis waaruit het ontspruit. Om écht effectief te zijn op duurzaamheid moeten studenten dus leren dieper te kijken. Zodat zij in de bedrijfspraktijk ook dieper kunnen handelen als dat nodig is.
We lopen de individuele pijlen van de tool hieronder allemaal even na.
Purpose pijl
Purpose – missie
Zoals al bleek uit het onderzoek van Karen Maas (2019:9) hebben tegenwoordig bijna alle bedrijven een zeer ambitieuze missie statement terwijl ze er hele verschillende bedrijfsmodellen op nahouden. Alleen afgaand op deze ‘purpose op papier’ is dus niet voldoende. De praktijk leert namelijk dat er ook vaak licht zit tussen wat bedrijven zeggen dat ze doen en wat ze daadwerkelijk doen, iets wat kan duiden op Greenwashing of Purposewashing (Maas, 2019). Uiteindelijk komt de purpose van een (organisatie)systeem het best tot uitdrukking in hun acties. Met de Deep Design of Business tool uit figuur 3 kan je een slag dieper kijken naar hoe de organisatie is ontworpen. Dit kan je veel vertellen over de oorzaken van de ruimte die er soms zit tussen de purpose van bedrijven op papier en hun daadwerkelijke acties. Want, zoals systeemwetenschapper Stefford Beer (2002) zo treffend zei: “there is no point in claiming that the purpose of a system is, to do what it constantly fails to do.” (Betekenis & Bullshit).
Networks pijl
Networks – netwerken
In het model van Van Tulder werd al benadrukt dat de positie van bedrijven in de keten veel uitmaakt voor de stappen die bedrijven kunnen zetten op het vlak van duurzaamheid. Zit je aan het begin of einde van de keten of ben je een zogenaamde “focal firm” de belangrijkste schakel, die de meeste invloed heeft in de keten. Als focal firm kun je een essentiële rol spelen in het stimuleren van duurzaamheid binnen de supply chain. Dankzij hun centrale positie kunnen zij duurzaamheidsinitiatieven coördineren en uitvoeren. Zo kunnen zij hun leveranciers verplichten om duurzame materialen te gebruiken, energiezuinige processen toe te passen en maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Met een sterke focus op duurzaamheid kunnen zij niet alleen hun eigen bedrijfsvoering verduurzamen, maar ook een positieve impact hebben op de gehele supply chain en bijdragen aan een duurzamere wereld.
Governance pijl
Governance – besturing
In het boek Rethinking Capitalism bepleiten Mazzucato & Jacobs (2016) voor een fundamentele herziening van de manier waarop bedrijven worden bestuurd, met een verschuiving van het traditionele aandeelhoudersgerichte model naar een meer inclusieve benadering waarin alle belanghebbenden, zoals werknemers, klanten, leveranciers en gemeenschappen, een stem krijgen in de besluitvorming.. Deze benadering legt de nadruk op langetermijndenken, waarbij zowel financiële resultaten als sociale en ecologische impact worden meegewogen. Dit vereist nieuwe governance-structuren die transparantie, participatie en verantwoording stimuleren. De Doughnut for Business-tool sluit hierop aan door diep in te gaan op de besluitvormingsprocessen van een organisatie. De tool onderzoekt niet alleen de formele structuur, maar analyseert ook wie daadwerkelijk invloed heeft op de strategische richting, welke waarden de besluitvormers hanteren, en in hoeverre duurzaamheid en sociale verantwoordelijkheid zijn geïntegreerd in de bedrijfscultuur (Raworth, 2017). Hiermee kunnen bedrijven bepalen of hun processen voldoende inclusief zijn, of er ruimte is voor diversiteit van perspectieven, en of de langetermijnimpact van beslissingen adequaat wordt overwogen.
Ownership pijl
Ownership – eigenaarschap
Eigenaarschap of eigendom lijkt misschien een saai onderwerp voor ondernemers die met een dienst of product de wereld willen veranderen. Tegelijkertijd is de eigendomsstructuur van een onderneming enorm bepalend voor je bewegingsruimte als ondernemer – het is in feite het fundament van een onderneming (Koren & De Korte, 2023:13). Een groot deel van onze economie en de ondernemingsmodellen van waaruit bedrijven binnen de economie opereren, zijn vooral gericht op het creëren van financiële waarde voor aandeelhouders. Dit vindt voor een groot deel zijn wortels in de dominante eigenaarschapsstructuur waarin juridisch eigendom (stemrecht) gekoppeld is aan economisch eigendom (winstrecht) (Koren & De Korte, 2023:16).
Ondanks goede bedoelingen en een sterke visie op duurzaamheid kan verandering binnen bedrijven stagneren door conflicten over eigenaarschap. Een treffend voorbeeld is Paul Polman’s leiderschap bij Unilever, waar hij met het Sustainable Living Plan een ambitieuze transformatie nastreefde om zowel sociale als ecologische waarde te creëren. Hoewel zijn aanpak gericht was op langetermijnimpact en het betrekken van bredere belanghebbenden, stuitte hij op weerstand van aandeelhouders die kortetermijnwinsten vooropstelden. Dit gebrek aan gedeeld eigenaarschap tussen management, investeerders en andere belanghebbenden leidde tot spanningen die de implementatie van duurzame strategieën vertraagden en/of totaal van tafel veegde. Het illustreert hoe traditionele aandeelhoudersstructuren vaak in strijd zijn met inclusieve en duurzame besluitvorming, wat de noodzaak onderstreept om eigenaarschap fundamenteel te herzien.
Finance pijl
Finance – financiering
Dit is met een reden de onderste pijl. Je zou kunnen zeggen dat hoewel eigenaarschap het fundament is, financiering hier nog aan vooraf gaat. Want welke financiering je kiest (en vooral hoe veel haast je hierbij hebt) is vaak bepalend voor de eigenaarschapsstructuur die je krijgt. Deze strategische keuze bepaalt niet alleen de kapitaalstructuur van een bedrijf, maar ook de mate waarin het bedrijf kan innoveren en zich kan aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. Zo kunnen bijvoorbeeld venture capital-fondsen met hun focus op snelle groei andere strategische keuzes afdwingen dan bankleningen, die vaak gekoppeld zijn aan meer traditionele bedrijfsmodellen. In het hoofdstuk Finance gaan we hier dieper op in.
Bovenstaande tools kunnen je vooral helpen met denken en analyseren. Dat is een belangrijke eeste stap. Uiteindelijk gaat het natuurlijk wel over wat je hier dan in de praktijk mee doet. Hoe kan je vanuit een (bestaande) organisatie dan bijdragen aan die verandering?
Deepdive
Wat is een Duurzaam Bedrijf?
Duurzaamheid zit niet alleen in producten, maar ook in de organisatievorm van het bedrijf zelf: de missie, governancestructuur, het eigenaarschap- en financieringsmodel. De tool kan ook helpen om voorbij producten en diensten te denken om (duurzame) bedrijven in te classificeren. Als we denken aan duurzame bedrijven zijn we vaak geneigd te denken aan duurzame producten en diensten. Zo denk je misschien eerder aan sokken gemaakt van oceaanplastics dan aan een bedrijf dat een sterk cafeïne- en suikerhoudende drank maakt. Dat is alleen niet helemaal terecht. In de inleiding van de systeemdimensie kwamen Uwe Lubberman en zijn bedrijf Premium Cola al voorbij.
Premium Cola maakt – niet zo verrassend – cola. Hun missie luidt echter: “Een eerlijk, ecologisch en sociaal duurzaam economisch model presenteren en verspreiden, zonder af te doen aan productkwaliteit”. Oftewel: het gaat helemaal niet om de cola. Met zijn unieke netwerk, governancestructuur, eigenaarschap- en financieringsmodel, is Uwe Lubberman eerst en vooral een voorbeeld van hoe je binnen het bestaande systeem toch iets heel anders kan doen. Hij laat zien dat het systeem weliswaar sturend maar niet allesbepalend is. Met een beetje (of eigenlijk: heel veel) creativiteit en durf is er heel veel mogelijk. En door het binnen dat soms beperkende systeem anders te doen, verandert dat systeem ook. Dat gaat niet van de één op de andere dag en lukt je ook niet in je eentje (zie het hoofdstuk Transities) maar het heeft wel degelijk effect.
Canvas en Framework
Het Sustainable Business Model Canvas en het Triple Layer Business Model Canvas hieronder zijn krachtige tools om studenten te leren hoe bedrijven een positieve impact kunnen hebben op de wereld. Beide canvassen bieden een visuele en praktische manier om de complexiteit van bedrijfsmodellen te ontleden en te analyseren. Het Sustainable Business Model Canvas richt zich specifiek op de duurzaamheidsaspecten van een bedrijf, terwijl het Triple Layer Canvas een bredere kijk biedt op de economische, sociale en ecologische impact.
Suzanne van Stratum voegt er in haar boek Het Triple Layered Business Model Canvas in de praktijk (2023) een vierde laag aan toe namelijk, het Business Model You. Dit is een methodologie die individuen helpt hun persoonlijke businessmodel te definiëren, vergelijkbaar met hoe bedrijven hun bedrijfsmodel opstellen. Dit model omvat een unieke combinatie van vaardigheden, kennis, ervaringen, waarden en doelen. Door deze elementen systematisch in kaart te brengen, krijgen mensen inzicht in hun motivaties, sterke punten en de waarde die ze kunnen toevoegen aan de wereld. Het proces stelt hen in staat hun persoonlijke merk te ontwikkelen en hun loopbaanpad doelgericht vorm te geven. In de hoofdstukken persoon gaan we verder in op persoons en professionele ontwikkeling van studenten.
Er wordt ook gesproken over transformatieve businessmodellen; dat zijn bedrijfsmodellen gericht op het initiëren en ondersteunen van fundamentele veranderingen (transities) in bredere systemen, zoals industrieën, markten, of de maatschappij als geheel, met als doel duurzaamheid te bevorderen. Het naastgelegen transformative business model framework biedt een gestructureerde aanpak voor het begrijpen en stimuleren van duurzaamheidstransities door middel van innovatieve bedrijfsmodellen. Het benadrukt het transformatieve potentieel van bedrijven om systemische verandering te stimuleren door duurzaamheidsprincipes te integreren in hun kernactiviteiten en waardeproposities. Beers et al.(2019) onderstrepen het belang van samenwerkingen, reflexiviteit (flexibel business model), het omarmen van brede waarden en het netwerkdenken bij transformatieve businessmodellen.
Door het raamwerk in de klas te gebruiken, kunnen docenten studenten begeleiden bij het analyseren van echte voorbeelden van transformatieve bedrijfsmodellen, het evalueren van de barrières en factoren die duurzaamheidstransities mogelijk maken en het ontwerpen van hun eigen duurzame bedrijfsconcepten.
Naast de Doughnut for Business tool is het Six Capital Model/Value Creation Model ook een model om dieper onder de motorkap van een organisatie te kijken. Dit model beschrijft naast het business model, de eigenaarschap en de omgeving, 6 typen kapitalen. Namelijk; financieel, geproduceerd, intellectueel, menselijk, sociaal en relationeel, en natuurlijk kapitaal. Elk type vertegenwoordigt een andere dimensie van de middelen en inputs die organisaties gebruiken en beïnvloeden in hun waardecreatieprocessen.
Financial Capital verwijst naar de traditionele economische middelen die beschikbaar zijn voor een organisatie, inclusief fondsen, investeringen en winsten. Het vertegenwoordigt de pool van financiële middelen die organisaties gebruiken om te opereren en hun bedrijf te laten groeien. Het effectief beheren van financieel kapitaal is cruciaal voor de duurzaamheid van elke organisatie, omdat het alle andere vormen van kapitaal ondersteunt.
Manufactured Capital omvat fysieke objecten en infrastructuur zoals gebouwen, machines, technologie en gereedschappen. Dit zijn tastbare activa die worden gebruikt bij de productie van goederen en diensten. Organisaties investeren in en onderhouden deze activa om hun operationele efficiëntie en capaciteit om producten of diensten te leveren te verbeteren.
Intellectual Capital omvat de kennisgebonden immateriële activa die bijdragen aan het concurrentievoordeel van een organisatie. Dit omvat patenten, auteursrechten, handelsmerken, eigen technologieën en organisatorische kennis. Intellectueel kapitaal weerspiegelt de innovaties en creatieve oplossingen die de toekomstige groei en ontwikkeling van de organisatie aandrijven.
Human Capital vertegenwoordigt de vaardigheden, ervaring en competenties van het personeelsbestand van een organisatie. Dit omvat de opleiding, training en gezondheid van werknemers, evenals hun motivatie en betrokkenheid. Effectief beheer van menselijk kapitaal omvat investeren in de ontwikkeling en het welzijn van werknemers om de productiviteit te maximaliseren en een positieve werkcultuur te bevorderen.
Social en Relationship Capital betreft de netwerken, relaties en gedeelde waarden die een organisatie onderhoudt met haar stakeholders, inclusief klanten, leveranciers, partners en gemeenschappen. Dit kapitaal weerspiegelt het vertrouwen en de loyaliteit die in de loop van de tijd zijn opgebouwd en is cruciaal voor het in stand houden van bedrijfsactiviteiten en het faciliteren van samenwerking en innovatie.
Natural Capital verwijst naar de milieu hulpbronnen en ecologische systemen waarvan organisaties afhankelijk zijn, zoals lucht, water, land, mineralen en biodiversiteit. Het omvat zowel hernieuwbare als niet-hernieuwbare natuurlijke hulpbronnen. Duurzaam beheer van natuurlijk kapitaal houdt in dat negatieve milieu-impacten worden geminimaliseerd en dat er verantwoord met hulpbronnen wordt omgegaan om hun beschikbaarheid voor toekomstige generaties te waarborgen.
Het Six Capital Mode moedigt organisaties aan om de onderlinge afhankelijkheden en afwegingen tussen deze kapitalen te herkennen. Bijvoorbeeld, een beslissing die het financiële kapitaal vergroot, kan gevolgen hebben voor het natuurlijke kapitaal, zoals verhoogde vervuiling of uitputting van hulpbronnen. Omgekeerd kan investeren in menselijk kapitaal door middel van training en ontwikkeling van werknemers het intellectuele kapitaal versterken door innovatie te bevorderen
Lees verder
Leerdoelen, tips & tricks, materialen, contacten
Lesmaterialen
Video’s
- Doughnut for Business Tool
- Video waarin concrete lesmateriaal van Avans Hogescholen en University of Bologna beschikbaar is over onder andere het Six Capital model.
Boeken
- Doughnut for Business Tool
- Een boek wat het six capital model op een interactieve manier uitlegt en in de hbo-praktijk veel aandacht krijgt is Impactvol Ondernemen.
- Boek Business Models for Sustainability Transitions: How Organisations Contribute to Societal Transformation (Aagaard, Lüdeke-Freund & Wells)
- Boek: Transformative Business Models for Sustainability Transitions (Proka, Beers & Loorbach)
- Boek: Organizing for Sustainability (Jonker & Faber)
- Boek: Van winst naar waarde (Frank Peters) hier een artikel over het boek
Tools
- Doughnut for Business Tool
- hier kun je slides downloaden en hier een overzicht van alle Doughnut concepten en initiatieven
- In tekst inclusief linkjes naar slides en video’s
- De NEO-toolbox waarvan onder andere Remko van der Pluijm (Hogeschool Rotterdam) de kartrekker is geweest heeft enorm veel bruikbare tools passend in een nieuwe visie op het economisch onderwijs. ontwikkeld met tools hiervoor die je in de onderwijspraktijk kan gebruiken, zoals deze.
- MOOC waarin concrete lesmateriaal van Avans Hogescholen en University of Bologna beschikbaar is over onder andere het 6 capital model.
MOOC
- MOOC waarin concrete lesmateriaal van Avans Hogescholen en University of Bologna beschikbaar is over onder andere het 6 capital model.
Verder verdiepen?
- Ontmoet collega’s die ook aan de slag willen
- Stel je vragen en ga in gesprek
- Leer samen met anderen nieuwe (manieren voor) economieonderwijs
