Voor de grote maatschappelijke uitdagingen van onze tijd kijken we namelijk vaak (terecht) naar de overheid. We zijn snel geneigd te denken: voor systeemverandering moet je op het hoogste niveau beginnen. En de overheid, bijvoorbeeld met het ontwikkelen van wet- en regelgeving, speelt ook zeker een belangrijke rol in de transitie naar een duurzame samenleving. Zie hiervoor ook het hoofdstuk Bedrijfsrecht.

Maar dat is niet het hele verhaal. Systeemverandering vraagt om actie op meerdere niveaus. Veel duurzaamheidsinnovaties die bijdragen aan een duurzamer economisch systeem beginnen namelijk op organisatieniveau. En deze vinden hun oorsprong weer in een paar ondernemende mensen die geloven dat het anders kan. Dat maakt inzicht in transities en transitiedenken zo cruciaal voor het hbo economieonderwijs; de plek waar de ondernemers en werknemers van het bedrijfsleven opgeleid worden.

Daarnaast biedt transitiedenken hoop. De enorme maatschappelijke uitdagingen waar we voor staan dreigen te leiden tot enerzijds verlamming of anderzijds blasé worden. Het uit- en inzoomen dat zo kenmerkend is voor transitiedenken, houdt ons hier bij weg, in een gezonde zone. Precies waar deze “gaten in de maatschappij” zitten, zoals Jesse Kleijer en Kees Klomp dit noemen, zitten namelijk ook de kansen. Denken in transities helpt je om niet in blind optimisme te vervallen (“het komt allemaal heus wel goed”) of in verstikkend pessimisme te belanden (“het maakt allemaal toch niet meer uit wat ik doe”). Transitietheorie baant een derde weg: die van (actieve) hoop. 

Het onderwerp staat ook al stevig op de beleidsagenda van onze sector. Zowel het Verkenningsrapport als het Sectorplan van de Vereniging van Hogescholen spreken over het opleiden van ‘change agents’, die kunnen bijdragen aan maatschappelijke transities*. 

De vraag is nu vooral: hoe doe je dat in de onderwijspraktijk? Met dit hoofdstuk hopen we aanknopingspunten en handvatten te bieden voor het integreren van transitiedenken in het onderwijs. We maken hierbij gebruik van verschillende lenzen uit de transitiekunde.

Hiervoor zullen we allereerst ingaan op het verschil tussen verandering, transformatieve verandering en transities. Vervolgens bespreken we een aantal centrale modellen binnen de transitietheorie die helpen om systeemverandering te begrijpen. Tot slot sluiten we af met de relevantie voor het hbo en concrete handvatten om hier invulling aan te geven in het onderwijs.

* Zie bijvoorbeeld p.13 en p.43 van het Verkenningsrapport en/of  p.18 en p.25 van het Sectorplan.

Wat zijn transities?

De term transitie is wat aan inflatie onderhevig. Tegenwoordig wordt er al snel gesproken over een transitie terwijl er in werkelijkheid een onderdeel van het transitieproces bedoeld wordt, net zoals dat er van transformatie gesproken wordt wanneer het eigenlijk om ‘gewone’ verandering gaat.

Daarnaast kan er nog een onderscheid gemaakt worden tussen transities in het algemeen en duurzaamheidstransities in het bijzonder. 

Een transitie wordt gedefinieerd als een lange termijn radicale en structurele verandering op systeemniveau die een hoge mate van complexiteit kent en gepaard gaat met onzekerheid en controverse (Van der Minne et. al, 2021:6). Een duurzaamheidstransitie wordt gedefinieerd als een radicale maatschappelijke verandering richting een duurzame(re) samenleving, als antwoord op een aantal hardnekkige problemen in hedendaagse moderne samenlevingen (Grin, Rotmans and Schot 2010).

Het Verkenningsrapport en het Sectorplan van de Vereniging van Hogescholen spreekt over het opleiden van studenten die kunnen bijdragen aan de transitie in het economisch denken, duurzame transities en maatschappelijke transities. Oftewel: duurzaamheidstransities. Wanneer we in het vervolg van dit stuk spreken over transities, bedoelen we dus duurzaamheidstransities.

Hoe werken transities?

De transitiekunde kent verschillende benaderingen en perspectieven. Wil je je hierin verdiepen, dan raden we je dit whitepaper van het Groene Brein aan. Hierin zetten ze, in samenwerking met de 5 grootste onderzoeksinstituten op dit thema, 4 verschillende perspectieven op transitiedenken en -doen uiteen. Op p.8 van het paper lees je de korte samenvatting van al deze benaderingen en op p. 12-16 gaan ze hier dieper op in.

Ook het boek Perspectief van Angela Stoof zet 5 verschillende perspectieven op transities uiteen. Uniek aan dit boek is dat het veel aandacht besteedt aan de inter- en intrapersoonlijke kant van transities. Daarnaast biedt het modellen en lenzen waarmee je praktisch aan de slag kunt met de inzichten uit het boek. De perspectieven uit het eerdergenoemde whitepaper van het Groene Brein zijn allen geworteld in de complexe systeemtheorie die Stoof benoemt als één van haar perspectieven. Dit is ook het perspectief van waaruit wij in dit hoofdstuk vertrekken.

Eén van die perspectieven die wordt benoemd in dit whitepaper is die van de ‘duurzame markttransformatie’. Misschien herken je deze term uit het boek “Changing the game” van Nijhof & Simons. De lussen waar vanuit zij werken (marktdynamieklus, faciliterende omgevingslus, externaliteitenlus en alternatievenlus) bieden concrete handvatten om vanuit een sectorperspectief aan transitie te werken. 
Het boek is een tip voor docenten in het hbo economieonderwijs omdat het expliciet aandacht besteedt aan de rol van bedrijven. De kern van hun visie en aanpak vind je in dit online stuk. Een recent stuk van de auteurs vind je hier

Hoewel er dus verschillende perspectieven op transities zijn, kennen ze wel een gedeelde basis. Hieronder gaan we in op de kern hiervan. 

Er zijn namelijk wel wat grote vragen te stellen bij het Three Horizons Framework (Figuur 1). Want waarom gaat H1 onvermijdelijk naar beneden? Oftewel: waarom kunnen we sommige dingen niet oplossen met optimalisatie, het verbeteren van het bestaande? En als we naar H3 willen toe bewegen, hoe komen we daar dan? 

Voor de eerste vraag kan het model van het Multi Level Perspectief (MLP) helpen. Zie figuur 2.

In het Three Horizons Framework (THF) wordt H1 afgebouwd omdat er vanuit gegaan wordt dat business-as-usual (wat in verschillende systemen verschillende dingen kan betekenen) onhoudbaar is. Kort door de bocht komt dat doordat de invulling van het systeem – wat tendeert naar evenwicht – zijn aansluiting met de omgeving – die constant verandert – verliest. Hoe dat precies werkt, lichten we hieronder toe aan de hand van het Multi Level Perspectief (MLP). 

Het MLP kent drie lagen: het landschap, de regimes en de niches.

Regime

Hier wordt in het MLP geen politiek regime mee bedoeld. Het regime verwijst naar de historisch gegroeide dominante structuren, culturen en werkwijzen binnen een maatschappelijk systeem (Wittmayer et. al, 2021:9). Bij het regime denkt men vaak automatisch ook aan grote spelers op macroniveau. En niet geheel onterecht. Bijvoorbeeld overheden spelen vaak een grote rol in het bestendigen van het regime. Maar hetzelfde geldt voor sommige (grote) bedrijven en zelfs voor individuen binnen die bedrijven. Het regime laat zich dus niet makkelijk afbakenen in specifieke organisaties of groepen. 

In termen van het eerder besproken Three Horizons Framework is H1 het regime. De reden dat H1 per definitie afloopt is omdat het verwijst naar onhoudbare systemen. Deze onhoudbaarheid komt voort uit een combinatie van de afhankelijkheid van het systeem van de veranderende omgeving en het onvermogen van het systeem om zich hieraan aan te passen waardoor het zijn aansluiting met de omgeving verliest. Met andere woorden: systemen kunnen niet bestaan zonder de omgeving. De omgeving kan echter enorm veranderen. Wanneer dit gebeurt kunnen ver ontwikkelde systemen onhoudbaar worden omdat zij vaak aan wendbaarheid hebben verloren waardoor ze zich onvoldoende kunnen aanpassen, de aansluiting met de omgeving verliezen en als gevolg daarvan dus onhoudbaar worden.

Het regime kan bijvoorbeeld de fossiele energie-basis van ons economisch systeem zijn. Het is belangrijk om hierbij te benadrukken dat het bij het regime dus gaat om de invulling  van het systeem. Spreken over systeemverandering helpt ons namelijk vaak niet omdat het zwart-wit denken in de hand werkt. Kapitalisme of communisme, groeien of ontgroeien, geld of mens. Het zijn interessante debatten, maar de werkelijkheid is nooit zo zwart-wit. Het debat wordt hiermee onnodig versmald. 

Spreken over ‘de invulling van een systeem’ geeft dan meer ruimte. Want de markt en staat zijn niet de enige twee ordeningsprincipes, er is ook zoiets als de meent (middelen in gemeenschappelijk beheer). En ook binnen het kapitalisme zijn heel veel verschillende variaties mogelijk – zie ook ons hoofdstuk Algemene Economie.Naast dat het te zwart-wit is om het te schetsen als een kwestie van veranderingen binnen of buiten het systeem, doet dit dualisme ook geen recht aan de onzekerheid waar we mee te maken hebben in maatschappelijke problemen. Door zo te focussen op een compleet nieuw systeem, verliezen we uit het oog wat we nu kunnen doen. Je hebt niet zomaar een heel ander systeem maar dat betekent niet dat je het systeem helemaal niet kan veranderen. Waar er nu vaak gesproken wordt over economische systeemverandering zouden we in MLP-termen dus beter kunnen spreken van ‘regimeverandering’.

Landschap

Terug naar het MLP. In het MLP wordt de omgeving aangeduid als het ‘landschap’. Het landschap omvat technologische, politieke, economische of andere maatschappelijke ontwikkelingen die breder zijn dan het specifieke regime maar hier wel invloed op uitoefenen (Wittmayer et. al, 2021:9). In het geval van het economisch systeem gaat het hier dus bijvoorbeeld om de problemen besproken in hoofdstuk Systeem: Duurzaamheidsuitdagingen. Maar denk ook aan uitdagingen als digitalisering of bijvoorbeeld vergrijzing.

Door deze maatschappelijke uitdagingen komen de huidige structuren, culturen en werkwijzen (= regime) binnen ons economisch systeem onder druk te staan. Denk bijvoorbeeld aan het lineaire karakter van onze economie. Door o.a. toenemende klimaatverandering, grondstoffenschaarste, vervuiling van lucht, land en water is dit onhoudbaar. Door de afhankelijkheid van het systeem van de veranderende omgeving kan het deze ontwikkelingen niet negeren. En vanwege het karakter van systemen om te streven naar een evenwicht en zichzelf in stand te houden, kan het onvoldoende in staat zijn zichzelf hieraan aan te passen. Als dit het geval is en de afstand tussen de omgeving (het landschap) en het regime (het dominante systeem) toeneemt, neemt ook de kans op transitie toe.

We zeggen bewust “de kans op” omdat men altijd pas achteraf kan vaststellen of er daadwerkelijk sprake is geweest van een transitie. Transities zijn namelijk, zoals we eerder al bespraken, hele lange termijn processen die vaak 2-3 generaties in beslag nemen. Daarnaast zijn het complexe processen waar vele krachten aan het werk zijn. 

Je kan transities dus niet voorspellen en ook niet afdwingen. Toch kan je er wel invloed op uitoefenen, ook als individueel bedrijf of individu. Hoe? Daarvoor moeten we naar de derde laag van het MLP en de tweede horizon van het THF kijken.

Niches en ondernemerschap

De derde laag van het MLP betreft de niches. Niches zijn ideeën, structuren en praktijken die fundamenteel afwijken van het regime (Wittmayer et. al, 2021:9). Oftewel: ze hebben transformatieve potentie, zoals we dat eerder bespraken. Deze niches kunnen vaak beter inspelen op de landschapstrends dan regimespelers dat kunnen, omdat ze niet vastzitten in regimestructuren (Wittmayer et. al, 2021:9). 

De niches komen overeen met H2 van het THF.  In het THF wordt deze horizon omschreven als de horizon waar de spanningen en overgangen tussen de voortdurende verbetering van H1 en de transformatieve mogelijkheden van H3 zich afspelen (Sharpe, 2020:12). De mindset die bij H2 hoort wordt ook wel de ‘entrepreneurial’ of gewoonweg ondernemende mindset genoemd (Sharpe, 2020:11). 

Een belangrijk aspect van ondernemerschap is falen*. Op meer geaggregeerd niveau, zoals binnen het THF, is dit niet anders. Ook voor de acties en mogelijk transformatieve innovaties die zich op maatschappelijk niveau afspelen, geldt dat ze niet altijd leiden tot H3. Sterker nog, veel duurzaam of transformatief bedoelde interventies blijken uiteindelijk systeembevestigend te werken. Binnen het THF worden deze innovaties aangeduid als H2-min (H2-) innovaties omdat ze uiteindelijk terugleiden naar H1. Innovatie is dus niet altijd per definitie goed. Soms kan het onbedoeld onderdeel worden van het probleem, kijk bijvoorbeeld naar Uber. Hier kritisch op reflecteren is dus van belang**.

De tegenhanger hiervan zijn H2-plus (H2+) innovaties: de innovaties die echt transformatief uitpakken en ons dus dichter bij H3 brengen. Helaas is het van tevoren niet makkelijk vast te stellen of iets uiteindelijk als H2- of H2+ zal uitpakken. Toch hoef je hierbij ook niet geheel in het duister te tasten. In het hoofdstuk Holistische Organisatie zullen we ingaan op een tool waarmee je aan de hand van de zogenaamde ‘deep design’ principes van een organisatie een inschatting kan maken van hun transformatieve potentieel. Op het niveau van een individueel project of experiment kan onderstaand model handvatten bieden.

*  Voor een wetenschappelijke onderbouwing van ondernemerschapscompetenties verwijzen we je graag naar Entrecomp (2018) of Ploum et. al (2018). Ploum’s co-auteur Thomas Lans, van de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) heeft ook expertise op dit onderwerp.

** Zie bijvoorbeeld dit artikel onder leiding van Benno Pel waarin gesteld wordt:  If we want to change the world by challenging unsustainability in the dominant economy and social systems we also need to reflect on the (potential) dark sides of the alternatives we explore and push. If not, all the hopeful ideals might turn out to be part of the problem.

De horizons zijn verspreid over organisaties

Binnen het transitiedenken is het een veelvoorkomende valkuil om het regime en niches proberen te vatten in sectoren of organisaties. Zo wordt van de overheid vaak gedacht dat het een regimepartij is en wordt bij niches vaak gedacht aan start-ups. Maar dit beeld is te zwart-wit. Regime vind je niet alleen bij de overheid of grote bedrijven maar ook bij sommige start-ups die – hoe innovatief hun ideeën ook zijn – uiteindelijk vooral systeembevestigend werken. En niches vind je niet alleen bij jonge, hippe start-ups maar ook bij organisaties die in eerste instantie met het regime geassocieerd worden. 

Denk bijvoorbeeld aan boeren die experimenteren met alternatieve landbouwvormen, (groepen) ondernemende ambtenaren bij overheden en transformatieve experimenten bij grote bedrijven. Bijvoorbeeld: DSM is gegaan van een mainstream chemiebedrijf naar een biotech- en voedingsbedrijf dat expliciet bijdraagt aan het tegengaan van klimaatverandering en het vergroten van voedselzekerheid in de wereld. Het helpt dus om niet alleen in regime- of niche ‘partijen’ te denken maar ook in ‘kwaliteiten’. Zo hou je oog voor de mensen, organisaties en/of initiatieven die het anders doen, ook al bevinden deze zich soms in organisaties die je snel zou definiëren als regimepartij. 

De horizons zitten in onszelf

Naast het toewijzen van horizons aan organisaties, kunnen we ook in de valkuil trappen om mensen in deze hokjes te plaatsen. Maar de horizons zijn geen mensen, het zijn mindsets. En als mens hebben we het vermogen verschillende mindsets te cultiveren. De horizons die centraal staan in het THF zijn allemaal manieren om – vanuit verschillende mindsets – in het huidige moment te handelen vanuit een toekomstgerichte bedoeling (Sharpe, 2020:11). Sharpe benadrukt dat alle drie de horizons altijd aanwezig zijn. Sowieso in organisaties en soms zelf in één en dezelfde persoon. 

Denk bijvoorbeeld aan het proces van veranderen van baan. In dat proces is er altijd een deel van jezelf wat het spannend vindt. Immers: “Je weet wat je hebt maar niet wat je krijgt”. En je huidige baan geeft ook wel weer een bepaalde zekerheid. Dit zou je kunnen zien als de stem van H1. Tegelijkertijd zal er ook een stem zijn die lonkende perspectieven schetst; je zal dan vast een veel leukere baas krijgen, je bent af van de vervelende gewoontes van die ene collega en je zal nooit meer in de file staan waardoor je tijd hebt voor alle hobby’s waar je nooit eerder aan toekwam. Dat is H3 aan het woord. Wanneer je dan uiteindelijk de knoop doorhakt om iets nieuws te gaan proberen (wat misschien ook kan tegenvallen) is daar waarschijnlijk de stem van H2 aan voorafgegaan die heeft gezegd “zet de stap, je zal het nooit weten als je het niet probeert”.

Je plek in transities vinden

In dit hoofdstuk zijn we ingegaan op hoe transities werken. Net als de andere hoofdstukken van de systeemdimensie van ons raamwerk, is dit hoofdstuk vrij feitelijk en theoretisch ingestoken. Maar het alleen kunnen begrijpen van transitieprocessen is niet voldoende om hier op duurzame wijze aan bij te kunnen dragen: er zit ook een emotionele kant aan.

Een model wat kan helpen om je eigen plek in transities te vinden is de ‘bloembol’ van Angela Stoof uit haar boek Perspectief. Toelichting op dit model vind je op deze webpagina en in het bijbehorende boek.

Voor het verhelderen van transitierollen, heeft docent-onderzoeker Ine Mols een gids ontwikkeld. In ons hoofdstuk Persoon: Ik en de Wereld gaan we hier nader op in. Hierin licht Ine de achtergrond van deze gids toe en deelt ze een oefening hieruit.

Sowieso raden we het je aan om dat hoofdstuk te lezen. Heb je tijd, lees dan ook de andere twee hoofdstukken van het persoonsdeel van onze gids. Met het begrijpen van transitieprocessen en het kunnen vinden van je eigen plek hierin begint het namelijk pas. Om hier vervolgens ook succesvol en op duurzame wijze in te kunnen opereren heb je verschillende persoonlijke kwaliteiten nodig. In dat deel gaan we in op de vraag hoe je deze samen met je studenten kunt ontwikkelen.